"Wikimpresa" . I clienti si trasformano da consumer in prosumer , collaborando alla creazione di beni e servizi invece di limitarsi a consumare il prodotto finito.
pag IX

Oggi, miliardi di individui interconnessi sono in grado di partecipare all'innovazione, alla creazione della ricchezza e allo sviluppo sociale attraverso modalità che un tempo potevamo solo sognare. E quando una massa così vasta di persone collabora collettivamente può far progredire le arti, la cultura, la scienza, l'educazione, il governo e l'economia in modi sorpendenti, ma in ultima analisi anche redditizi.
[...]
I leader devono cambiare il loro modo di pensare alla cocnorrenza e alla redditività, nonchè assimilare una nuova arte / scienza della collaborazione che chiamiamo wikinomics.
pag. XI

L'era della partecipazione
[...]
Effettivamente, la peer production è un'attività dal carattere marcatamente sociale. Tutto ciò che serve è un computer, una connessione a Internet e una buona dose di iniziativa e creatività per prendere parte all'economia.
pag. 7

La collaborazione di massa al di là delle frontiere, le discipline e le culture è allo stesso tempo economica e piacevole.
pag. 11

Per innovare e prosperare, la nuova collaborazione di massa deve entrare a far parte del bagaglio professionale e del lessico di ogni leader.
pag. 16

La nuova arte / scienza della wikinomics è basata su quattro concetti nuovi e di grande efficacia: l'apertura, il peering, la condivisione e l'azione globale.
pag. 17

Cos', per assicurarsi di restare all'avanguardia del proprio settore , le imprese devono aprire sempre più le porte al bacino globale dei talenti che fioriscono al di fuori delle loro quattro mura.
pag. 18

Contribuire ai commons non è una questione di altruismo; spesso è il modo migliore per sviluppare ecosistemi di business vivaci e che facciano leva su un corpus di base di tecnologie e conoscenze condivise per accelerare il passo della crescita e dell'innovazione.
pag. 25

Il co-fondatore e CEO di Skype, Niklas Zennstrom, dice : "L'idea di far pagare le telefonate appartiene al secolo passato"
pag. 25

Il mondo pullula di opportunità educative, lavorative e imprenditoriali; basta avere le competenze, la motivazione giusta, la capacità di apprendere per tutta la vita e un livello di reddito minimo, quanto basat per connettersi.
pag. 29

Ogni singola persona, oggi, ha un ruolo da svolgere nell'economia, e ogni impresa ha la possibilità di scegliere: scivolare nell'anonimato o "connettersi".
pag. 29

SE vogliamo restare innovativi, sarà necessario comprendere a fondo sia i cambiamenti in atto sia la nuova impostazione strategica che ne deriva. Dobbiamo collaborare o andare in rovina; collaborare al di là dei confini, delle culture, delle discipline e delle stesse aziende e con una massa sempre più grande di persone contemporaneamente.
pag. 32

il 2006 è stato l'anno in cui il web programmabile ha eclissato regolarmente quello statico; flickr ha battuto webshot; Wikipedia  ha battuto l'Encyclopedia Britannica; Blogger  ha battuto la CNN;Epinions  ha battuto Consumer-Reports; Upcoming  ha battuto evite; Google Maps  ha battuto MapQuest; MySpace  ha battuto friendster e craiglist  ha battuto Monster.
pag. 38-39

Le imprese illuminate stanno riflettendo attentamente per trovare la rotta giusta da seguire nel campo della tecnologia aperta vs  proprietaria, e il modo giusto per avvantaggiarsi della facoltà di organizzazione autonoma dei fornitori, dei dipendenti e dei clienti. E' un aspetto particolarmente importante in aree come l'innovazione e il knowledge management, ma risulta valido per la maggior parte delle funzioni aziendali.
pag. 46

Mentre i loro genitori sono stati consumatori passivi dei media, i giovani d'oggi sono creatori attivi del contenuto mediatico e hanno fame di interazione.
pag. 48

Oggi i giovani sono un'autorità per quanto riguarda la rivoluzione digitale che sta cambiando qualunque istituzione della società.
pag. 49


"legge di Coase":
un'azienda tenderà a espandersi fino a quando i costi legati all'organizzazione di una transazione aggiuntiva da effettuare al proprio interno saranno pari ai costi derivanti dallo svolgimento di quella stessa transazione nel libero mercato. Finchè è più economico effettuare una transazione dentro la vostra azienda, tenetela all'interno. Se invece è più economico rivolgervi al mercato, non cercate di svolgerla internamente.
pag. 59

La b-web
Questa nuova entità è la b-web (da business web). Le b-web sono conglomerati di aziende che si aggregano tramite Internet. Sebbene ognuna di esse mantenga la propria identità, le imprese funzionano collettivamente, creando più richhezza di quanta non potrebbero mai sognare di generare singolarmente.
pag. 60

outsourcing (ovvero il trasferimento di alcune funzioni e attività a fornitori esterni) e dell'offshoring (ovvero l'esportazione all'estero di posti di lavoro)
pag. 62

Improvvisamente le piccole imprese possono diventare molto grandi, e molto velocemente, grazie a modelli di business superefficienti che consentono loro di sfruttare capacità di livello internazionale.
pag. 66

I vecchi vascelli corazzati dell'era industriale coleranno a picco stto la furia delle onde mentre le aziende che si daranno una struttura particolarmente snella, istituiranno reti collaborative e si apriranno alle idee e alle energie esterne riusciranno a restare a galla e quindi a sopravvivere.
pag. 67

La peer production
Wikipedia è un esempio di peer production.
pag. 69

Nella maggior parte dei casi, la scelta di unirvi a movimenti esistenti che hanno già un grande impulso vi darà i risultati migliori. Non abbandonate l'integrazione verticlae e la gerarchia. Piuttosto, integrate i modelli proprietari con quelli basati sull'opensource. Un approccio misto vi consentirà di adeguare le vostre strategie alle opportunità rivoluzionarie che emergeranno parallelamente all'evoluzione del progetto, come ha fatto IBM "regalando" blocchi di codice alla community dell'open source.
pag. 90

Se le start-up legate all'open source riusciranno a far presa vi saranno conseguenze serissime per i fornitri di software consolidati, i cui modelli di business sono basati sulle cifre esorbitanti che le imprese sborsano per acquistare la licenza delle soluzioni proposte.
pag. 93

Le ideagorà
L'attivazione di un sistema di incentivazione appropriato è un ingrediente altrettanto importante. Molte aziende ricompensano i professionisti della R&S a fronte della generazioni di brevetti. I dipendenti dovrebbero essere ricompensati anche per il fatto di avere individuato e acquistato idee all'esterno. La scelta di basare gli incentivi sulla capacità di introdurre sul mercato prodotti di successo in tempi rapidi fa sì che il sistema di incentivazione non faccai distinzione fra la proveninenza interna o esterna delle ideei.
pag. 127

Quando i mercati del know-how e della proprietà intellettuale si amplieranno, il vantaggio competitivo diepnderà dalla capacità di creare, trasferire, combinare, integrare e sfruttare le risorse conoscitive. Non basterà essere dotati di una tecnologia più sofisticata per conseguire un vantaggio competitivo. Nella maggior parte dei casi, basta un pò di tempo e di impegno per trovare un'alternativa.
pag 131

Le aziende illuminate svilupperanno le proprie strutture di R&S a partire da un nucleo centrale di persone capaci di porre le domande giuste e cederanno in outsourcing gran parte delle attività di problem solving.
pag. 136


I prosumer
Quando i consumatori sono anche produttori.

La cultura del remix
Oggi, naturalmente, la differenza è che la tecnologia consente alle persone di remixare la cultura facilmente e condividerla su una scala molto più ampia. Possono condividere i loro remix con tre o quattro amici intimi, come hanno sempre fatto, ma anche con migliaia, forse milioni di persone tramite il web.
pag. 155


Sfruttare le comunità di prosumer    
Il prosumo sta diventando uno dei motori del cambiamento e dell'innovazione più potenti che il mondo del business abbia mai visto. Co-creare con i clienti è come attingere al bacino di capitale intellettuale più qualificato che sia mai stato aggregato, una riserva di talenti che all'idea di creare un prodotto o un servizio particolarmente azzeccato provano lo stesso entusiasmo che provate voi.
pag. 166

Sviluppate kit operativi user friendly da mettere a disposizione dei clienti. Fornite loro le materie prime di cui hanno bisogno per dare valore aggiunto al vostro prodotto. Fate in modo che possano facilmente remixarlo e condividerlo. Noi chiamiamo tale approccio designing for prosumption, ovvero "progettazione in vista del prosumo".
pag. 167

Diventare un peer
Quando avrete acquisito un pò di esperienza rispetto al nuovo mondo del prosumo vi renderete conto che il vostro business, in realtà, non riguarda la creazione di prodotti finiti ma piuttosto quella di ecosistemi per l'innovazione.
pag. 168

Il futuro del prosumo
Se prevedete di essere ancora in attività fra una decina di anni, la vostra organizzazione dovrà trovare un modo per entrare nelle comunità dei prosumer e assumerne la leadership. Ricordate, però: ai clienti non importerà se le loro attività faranno guadagnare più soldi a voi (dovrete essere voi a pensarci!); vorrannoo solo un prodotto e un'esperienza migliore e forse anche una parte dei ricavi.
pag. 169

Le piattaforme partecipative
La cultura della generosità costituisce la vera ossatura di Internet.

La wikimpresa
Uno degli sviluppi più importanti del prossimo decenniuo, in effetti, prevede il passaggio da una partecipazione volontaria e non pagata alle comunità peer-to-peer a un modello in cui i partecipanti trarranno un guadagno diretto dai propri contributi. A mano a mano che questo modello si affermerà vedremo collaboratori freelance, imprenditori e piccole e medie imprese accapararsi un fetta sempre più grande della produzione economica.
pag. 307
        
Le piattaforme partecipative
La cultura della generosità costituisce la vera ossatura di Internet.

La mentalità collaborativa
La vera novità dell'era della wikinomics, tuttavia, è il fatto che anche le piccole aziende possono agire su scala globale.
pag. 330

Diventare un'impresa realmente globale significa abbandonare l'idea che l'outsourcing sia soltanto un modo per disfarsi di alcuni costi. L'outsourcing è sempre più un modo per acquisire velocità, innovazione e conoscenza.
pag. 330

Inoltre, ricordate: l'apertura, il peering e la condivisione non sono una panacea che permette di risolvere tutti i problemi di un'impresa, ma sono complementari al suo approccio proprietario.
pag. 336

I manager dovrebbero considerare la wikinomics come una sorta di manuale e sfruttare i suoi principi fondamentali per raggiungere il successo. Indubbiamente la nuova era della collaborazione di massa apparirà complessa e piena di incertezza, ed è vero che la collaborazione e l'apertura sono più vicine all'arte che alla scienza. I leader devono sviluppare adeguatamente la loro mentalità collaborativa. E le imprese devono dotarsi di capacità molto particolari per lavorare negli ambienti collaborativi. Le capacità di sviluppare nuove tipologie di rapporti, rilevare gli sviluppi significativi, creare un valore aggiunto e trasformare le nascenti conoscenze di rete in un valore di grande richiamo stanno entrando a far parte dell'ABC della creazione di ricchezza e del successo.
pag. 337

CROWDSOURCING
parola nata da un articolo apparso su Wired ed il cui significato è stato definito come la capacità di attingere dal "potere latente della folla"
pag. 4

http://www.thriftbooks.com/
Thrift Books si è affidata all'efficiente tecnologia di Amazon per diventare uno dei più grandi venditori di libri usati del paese, con ricavi superiori a 2,5 milioni di dollari l'anno. 
pag. 8

ScoutPal
Una tecnologia che abilita un telefono cellulare o altri dispositivi senza fili a leggere codici a barre.
pag. 8

UNA PAROLA DA NOI
"Se riuscite a coinvolgere la vostra community online, avete la capacità di creare fiducia e poi quella fedeltà che si basa sulla reciprocità"
Craig Newmark, fondatore di Craiglist
pag. 15

Dalla Ricerca & Sviluppo alla Ricerca & Noi

Nell’estate australiana del 2002, Lima Mulhall era pronto ad abbandonare il business high-stress hi-tech.
Aveva trascorso il suo tempo presso l’ufficio locale di Red Hat, grande fornitore americano di soluzioni open source,e ora lui e i suoi due amici avevano un nuovo Piano A.
Volevano acquistare un pub a Sidney. Il problema era che il prezzo era troppo alto rispetto a quanto i ragazzi potessero permettersi.

Così optarono per il Piano B, che , nel loro caso stava per Piano “Birrificio”.

Con l’attitudine di chi non ha niente da perdere – “Era il nostro denaro e nemmeno molto” , ammette Mulhall – avrebbero prodotto birra, ma con uno stratagemma: stavano per attingere alla community.

Mulhall si era imbattuto in un racconto di PK-35, una squadra di calcio finlandese. L’allenatore della squadra aveva invitato i tifosi a determinare le assunzioni, l’allenamento e perfino le tattiche di gara permettendo loro di votare usando i cellulari.

L’idea “rese effervescente” la birra di Mulhall.

Come ebbe modo di scrivere successivamente aveva trovato “il modo per far funzionare un business: darne le redini ai clienti”.

 Per fortuna, Mulhall e i suoi amici non sapevano che la stagione calcistica del 2002 si sarebbe rivelata tanto disastrosa
che PK-35 avrebbe licenziato l’allenatore e gettato al vento le attività guidate dai tifosi.

Così andarono avanti con il loro piano, avviando un sito web, www.Brewtopia.com.au e invitando 140 dei loro amici a descrivere la loro birra
ideale.
Nel giro di poche settimane, la community aveva costruito uno zoccolo di più di 10.000 persone in 20 paesi e i loro voti determinarono
ogni cosa, dal tipo di birra (lager), al colore (ambra pallido), al contenuto alcolico (4,5%) , fino all’etichetta.

I fondatori, comunque , erano – e sono – unicamente responsabili del nome della birra. Per ragioni comprensibili solo gli australiani
(diciamo pure che ha a che fare con le pecore), la chiamarono Blowfly (tafano).

Mulhall, CEO e sostenitore di questo modello, e i suoi compagni Greg Bunt e Larry Hedges stipularono un contratto con un produttore di
birra per produrre e imbottigliare la loro miscela. Ma come venderla ?

Come il sito Bretopia spiega : “In Australia c’è un dupolio nel settore della bira, due produttori principali che hanno contratti con la maggior
parte degli esercizi pubblici e i bar che limitano i produttori di birra più piccoli. Se non avete soldi da gettare in pasto ai negozianti, semplicemente
non potete ottenere visibilità”.

La solizione: Blowfly sarebbe stata venduta con consegna diretta attraverso il sito, a cominciare dalle persone che avevano contribuito a progettare
la birra, e che perciò avrebbero avuto ciò che Mulhall chiama “viral equità” (cioè il valore virale dell’azienda, come se fossero azioni di borsa)
e un predilezione a provare la birra. In linea con le origini dell’azienda di tipo crowudsourcing, il sito avrebbe permesso ai membri della community
di Blowfly di personalizzare l’etichetta sulla bottiglia, scegliendo il modello tra le dozzine offerti, digitando il loro testo e caricando sul sito
le proprie foto e disegni artistici.

Quattro anni dop, nel 2007, come avrebbe avuto modo di dire Mulhall, con “nessuna esperienza come produttore di birra, nessuna esperienza di
marketing, nessun denaro a disposizione e nessuna idea di cosa svrebbero fatto” , Brewtopia riuscì ad avere 50.000 clienti in 46 nazioni.

Aveva allargato la propria linea di prodotto al vino e all’acqua in bottiglia, mentre le bevande soft stavano per arrivare.
da pag 19 alla 22

[...] e il marketplace per lo scambio di proprietà intellettuale di nome Yet2.com. P&G si è rivolto a InnoCentive, una rete di 120.000 persone, tecnici volontari provenienti da più di 175 paesei che ricevono premi in moneta se le loro idee risulatno approvate.
pag. 28

http://www.liveworld.com/
LiveWorld uno specialista nel creare, operare e moderare reti sociali e community online.
pag. 57

[...] l'azienda afferma che i volontari rispondono al 70% di tutte le richieste di supporto, sgravando così di un enorme carico i dipendenti del customer service
pag. 58

Ogni settimana, mediamente una persona menziona 56 marche nel coso di 100 conversazioni. E studi hanno dimostrato che i consumatori di oggi fanno affidamento molto di più a quello che i loro amici e colleghi hanno da dire relativamente ad un prodotto piuttosto che agli spot pubblicitari che passano in televisione.
pag. 63

Se aprite il vostro sito ai commenti dei clienti, dovete anche aver voglia di accogliere sia i commenti positivi sia quelli negativi: questo è il compromesso per ottenere la fiducia e la fedeltà dei vostri clienti.
pag. 77

Andare con le vostre gambe implica che voi abbiate dipendenti dedicati al vostro sito web, sui quali si può contare per monitorare i commenti di contenuto discutibile o irrilevante e al contempo che diano la sicurezza di non perdere le recensioni negative.
pag. 78

Poi arrivò il crowdsourcing. Con milioni di persone che scattavano foto con le loro fotocamere digitali [...]
pag. 83

http://www.virtualtourist.com/
pag. 91

https://chacha.com/
cha in cinese significa ricerca.
pag. 94

Avrete visitatori sul vostro sito solo fino a quando riceveranno i feedback che desiderano; qualsiasi ostacolo incontrino sulla loro strada - cioè qualsiasi fallimento nella qualità del processo - potrà facilmente indurli a cercare altrove. Vigilare costantemente, da parte dei dipendenti e/o dei clienti. questo è il prezzo del profitto.
pag. 97

Per esempio permettere ai membri di votare quale idea di business perseguire fu un approccio sbagliato. Egli avrebbe dovuto iniziare con un'idea di business chiara in mente. Poi : "Avrei attratto le persone giuste, persone che amavano particolarmente quel tipo di idea. Invece attrassi persone che primariamente amavano discutere di idee"
pag. 122

[...] la possibilità di grandi guadagni si paga correndo un grande rischio. E questo non è masto vero come nell'era del web 2.0, quando uno sbaglio che a prima vista sembra da nulla può far precipitare a valanga in un disastro fatale alla velocità della luce.
pag. 127

Il successo oggi dipende dall'accumulare la proprietà intellettuale, rafforzare le marche e trattenere i clienti capricciosi, e tutti questi aspetti richiedono persone molto brillanti.
pag. 132

Quando si commette uno sbaglio lavorando con una community, la migliore cosa da fare è ammettere senza ritardi  nè scuse e fare in modo che non si ripeta.
pag. 134

Il mondo come l'abbiamo conosciuto sta cmabiando tutt'intorno a noi, e una gran parte di questo cambiamento sta nela natura dei legami tra le persone e tra queste ed i loro datori di lavoro. Computer, telefoni cellulari, iPod ed Internet ci stanno rendendo sempre più individualisti ed indipendenti.
pag. 144

Mentre i grandi problemi non generano sempre grandi progessi, i piccoli problemi non li generano mai. Come ha detto lo zoologo premio Nobel Sir Peter Medawar: "problemi stupidi o banali producono risposte stupide o banali".Ecco perchè bisogna pensare in grande.

Se temete di fare il passo più lungo della gamba, tenete presente due cose. Primo, non dovete sempre assumervi grandi rischi per risolvere grandi problemi.
[...] Secondo, se il problema è abbastanza grosso, qualunque progresso risulterà prezioso, anche se non troverete mai una "soluzione"
Pag. 40

Ciò che distingue la nostra epoca da tutte le altre non è l'impatto livellante delle comunicazioni, non è la vertiginosa crescita di Cina ed India, non è il degrado del clima e non è neppure la reviviscenza di antiche animosità religiose. E' il ritmo in frenetica accelerazione del cambiamento.
Pag. 45

L'obbiettivo, quindi, è quello di costruire organizzazioni che siano in grado di attuare un rinnovamento continuo e senza traumi
[...]
rendere il cambiamento profondo un processo più automatico, costruire organizzazioni in grado di rinnovare se stesse in assenza di una crisi..
Pag. 46

I dipendenti hanno tutto l'interesse a mostrarsi occupatissimi ("Se dò l'impressione di avere tanto da fare, forse non esternalizzeranno la mia posizione")
Pag. 59

Ma vi propongo un esperimento psicologico interessante: supponete di sapere che tra 12 mesi una crisi finanziaria vi obbligherà a ridurre di un terzo lo stipendio di tutti i dipendenti della vostra azienda. Supponete inoltre che l'azienda sia già in forza minima e che tutti i collaboratori siano indispensabili. Se l'obbiettivo è minimizzare il rischio di un esodo ne l momento in cui arriverà la crisi finanziaria, quali cambiamenti attuereste nei prossimi mesi per evitare che i vostri colleghi abbandonino la nave ? Rifletteteci il tempo necessario e siate creativi. Giurerei che i cambiamenti che proporreste allontanerebbero la vostra azienda dal modello della gerarchia e l'avvicinerebbero al modello della comunità.
Pag. 67

Se volete costruire un sistema di management favorevole all'innovazione, dovrete inventarlo.
Pag. 90

"Fare profitti e divertirsi"
Pag. 93

In Google ci sono vari meccanismi che tengono insieme tutti quei tema indipendenti e tutti quegli ingegneri accomunati da un'elevata autonomia. Il primo è "MiscList" un tabellone elettronico che raccoglie idee e commenti in continua evoluzione [...]. Il secondo è MOMA, acronimo di "Message Oriented Middleware Application". Il MOMA include una pagina web e una conversazione guidtata per ognuno delle centinaia di progetti interni, che consente ai tema di comunicare i progessi compiuti, ricevere feedback e chiedere aiuto. Il terzo è "Snippets" è un sito su cui tutti gli ingegneri di Google presentano una sintesi settimanale dei lavori in corso e dei risultati ottenuti. [...].
Il quarto è "TGIF" un'assemblea settimanale di tutti i dipendenti che si tiene presso la mensa del Googleplex, nel corso della quale Brin e Page...[...]
Pag, 127

La mia esperienza indica che coloro che hanno le idee più audaci e più utili su come reinventare il processo di management della vostra azienda non sono verosimilmente coloro che gestiscono attualmente quei processi.
Pag. 130

Pensiero libero, principi originali e idee che promanano dalla periferia, sono queste le basi di un approccio sistematico alla reinvenzione del management"
Pag. 136

In realtà il concetto di lavoratore dipendente è un'invenzione recente, non una convenzione sociale che esiste da sempre.
Pag. 141

A mano a mano che procede la conversazione, registrate gli spunti critici e riportateli su un sito Intranet o diffondeteli via e-mail.
Pag. 145

In termini matematici, questa opinione afferma che la somma di libertà e disciplina è sempre costante: più libertà significa meno disciplina e viceversa. Torniamo alla prima domanda che abbiamo sollevato per mettere in discussione l'ortodossia: vale la pena di mettere in dubbio questa convinzione? Assolutamente sì!
Pag. 147

Prima la vostra azienda comincerà a liberarsi dalle convinzioni manageriali che si porta dietro da tempo, prima si predisporrà al futuro.
Pag. 158

Interessante descrizione di come creare una sorta di Borsa delle Idee nella società Rite-Solutions. "Spazdaq" "Bow Jones" "Saving Bonds" etc.
Pag. 160

Il bazar dell'innovazione di Rite-Solution potrebbe apparire stravagante se lo si vede attraverso la lente delle pratiche di management convenzionali; ma dimostra che un principio innovativo - l'innovazione basata sul mercato - può contribuire a una performance straordinaria.
Pag. 162

Nella bibbia del management moderno, il primo comandamento è "niente sorprese". Ma noi viviamo in un mondo sempre più irregolare, in cui persone irregolari usano mezzi irregolari per creare prodotti irregolari che generano profitti irregolari"
Pag. 165

[...] ci concentreremo sul problema dell'adattabilità, perchè non c'è imperativo più fondamentale per il successo competitivo in un mondo caratterizzato da un cambiamento sempre più rapido. Per essere adattabile, un'azienda deve naturalmente essere innovativa e coinvolgente al tempo stesso.
Pag. 167

Una parte eccessiva di quello che si fa in quasi tutte le aziende è una forma di reazione a un problema già presente e pressante; non c'è rilassamento creativo, non c'è spazio per l'improvvisazione e non c'è modo di difendere progetti che non sono di immediata applicazione.
Pag. 170

"va benissimo sbagliare quasi sempre se qualche volta si ha ragione"
Pag. 171

Con l'accelerazione del cambiamento, investire nella diversità non è più un lusso; è una strategia di sopravvivenza.
Pag. 172

[...] Ecco perchè voi, nel vostro ruolo di innovatori del management, dovete capire i segreti dei poteri rigenerativi della democrazia.
Pag. 181

Dunque, nel vostro ruolo di innovatori del management, dovrete farvi due domande: i processi di management in atto nella mia azienda promuovono il dissenso? E se non lo promuovono, che cosa posso fare per modificare questa situazione ?
Pag. 183

E' significativo, anche se non sorprendente, che il libro più venduto nella storia dell'editoria americana sia The Purprose-Driven LIfe di Rick Warren.
Pag. 187.

Un uso estensivo dei team temporanei, caratterizzati dalla rotazione frequente dei componenti, è una buona soluzione per avere sempre "isolati corti".
Pag. 194

Tabella che descrive il nuovo DNA dei processi e delle pratiche da adottare in azienda. (andare a vederla ndr)
Pag. 197

la leadership non viene definita dall'esercizio del potere, ma dalla capacità di accrescere la percezione del potere da parte dei sottoposti. Il compito più importante del leader è sviluppare altri leader
Pag. 202

[...] non potete anticipare il futuro se restate legati alla tradizione.
Pag. 203

Se la Grameen Bank puo' erogare milioni di prestiti non assistiti da garanzie a persone che non hanno mai avuto un conto in banca, e con pochissime formalita' amministrative, la vostra azienda non dovrebbe riuscire a trovare il modo di finanziare i progetti interessanti dei normali dipendenti ?
Pag. 204  

Cercate ora di immaginare come potrebbe essere una democrazia delle idee. I dipendenti sarebbero liberi di mettere in comune le proprie riflessioni e le proprie opinioni, sia pure politicamente orientate. [...]. Forse tutto ciò suona inguaribilmente romantico, ma questa ideocrazia esiste già, non in una grande azienda, ma sul web.
Pag, 207

Le nuove idee sono pericolose, specie per coloro che hanno un interesse personale nel consolidato.
Pag. 208

Per ottenere i finanziamenti, l'innovatore dovrebbe preparare un prospetto e sottoporlo a un panel di colleghi. Supponendo che l'idea superi alcuni test elementari di logica e di fattibilita',l'innovatore dovrebbe essere libero di chiedere soldi agli "angeli finanziatori" dell'azienda. Le nuove idee verrebbero illustrate su un sito web interno, insieme ad una "presentazione istantanea" in video. [...]
Pag. 216

[...] La possibile soluzione è creare un "mercato interno delle valutazioni" che rifletta la [...]
Pag. 219

Ma preparatevi a incontrare delle difficoltà. L'obiezione più probabile afferma che è inefficiente lasciar seguire ai dipendenti la propria inclinazione. Ecco la mia risposta. [...]
Pag. 229

Per essere adattabile un'azienda deve in grado di generare nuovi business.
Pag. 237

In IBM le "nuove opportunità di business" si chiamano EBO (emerging business opportunity).
Pag. 240

I parametri di misurazione sono essenziali.
[...]
Pag. 250

Ricapitoliamo le nostre regole per gli innovatori del management:
[...]
- Puntate a obiettivi rivoluzionari, ma attraverso un processo evolutivo
[...]
- Non rinunciate: gli innovatori sono tenaci!
Pag. 262

I vincitori di domani saranno le aziende che creano il futuro del management. In questo sforzo, occorrerà il lavoro di tutti i volontari ispirati, ma prima o poi l'innovazione manageriale dovrà diventare la norma.
Pag. 264

Dovete fare in modo che in tutta l'azienda si parli dell'opportunità di reinventare la tecnologia del management.
Pag. 265

Potreste iniziare chiedendo a coloro che partecipano al processo di pianificazione o di budgeting di quest'anno di indicare un grave problema di management che , se affrontato con successo, darebbe alla vostra azienda un vantaggio di performance.
Pag. 266

Autorizzare a manipolare i processi.
[...]
Pag. 271

Management 2.0
[...]
Credo però che si possa intravedere il futuro del management nella rivoluzione che sta già prendendo piede sul web.
[...]
Sotto molti aspetti, il web è la nuova tecnologia del management.
Pag. 273

[...]
ottenere dagli individui più di quanto ci si potrebbe aspettare fornendo loro gli strumenti, gli incentivi e le condizioni di lavoro più appropriati  e poi organizzare questi sforzi con modalità che consentano agli essere umani di realizzare insieme ciò che non potrebbero ottenere individualmente.
Pag. 274

:-) [...] Come chi visita per la prima volta l'Italia, hanno difficoltà a credere che un sistema così caotico possa funzionare veramente.
Pag. 275.

Contradditemi se volete, ma sono pronto a scommettere che Management 2.0 sarà molto simile a Web 2.0
Pag. 277

PREPARARSI AL FUTURO
{leggere con attenzione questo ultimo paragrafo}
Pag. 279

Si presume che la creatività appartenga al mondo dell'arte e che sia, in ogni caso, una questione di talento. Questo punto di vista appartiene a una mentalità superata, quasi medioevale.
pag. XXVII

LA motivazione pima  e la più forte, è che ogni valida idea creativa deve sempre apparire logica a posteriori. Se così non fosse non avremmo modo di accorgerci del valore di un'idea che sarebbe semplicemente un'idea "pazza", assurda.
pag.XXVIII

Di solito si suppone che il pensiero creativo produca una nuova idea che presenta un certo grado di rischio. Dato che l'idea è nuova, non si è sicuri se funzionerà. Può darsi che, prima che l'idea dia frutti concreti, occorra investire tempo, dnaro, energia e vincere contrasti e opposizioni. Molte persone e la maggior parte delle organizzazioni sono alquanto riluttanti a impegnarsi in investimenti del genere, nonostante si rendano conto che questi sono essenziali a lungo termine. Questo però è solo un tipo di produzione creativa. Esistono anche altri tipi di idee, completamenti diferenti.
pag. XXXIII

Se ci si libera dalle inibizioni, si diventa creativi. Se si impara ad usare il cervello si diventa creativi. Se ci si fida dell'intuizione, si diventa creativi. Se si entra in uno stato di trance si diventa creativi. Se si raggiunge uno stato di "sballo" si diventa creativi. L'accento è sempre posto su un'alterazione dello stato mentale. [...] , ma lo stesso effetto può essere prodotto in un modo molto più affidabile e sistematico mediante l'uso di strumenti appositamente progettati.
pag. 8

Di solito risolvere i problemi man mano che si presentano non è sufficiente per assicurare la sopravvivenza di un'organizzazione.
pag. 26

La maggior parte dei dirigenti, molti scienziati e quasi tutti i laureati delle scuole di amministrazione aziendale sono convinti che le nuove idee scaturiscano dal'analisi dei dati. Sfortunatamente questa convinzione è del tutto sbagliata.
pag. 30

Il guaio è che raramente l'informazione si presenta sotto forma di pura informazione. Di solito l'informazione si presenta già inserita in concetti e percezioni. [...]
Pertanto non è detto che una maggiore disponibilità d'informazioni porti automaticamente a nuove idee.
pag. 35

Un'aspetto molto importante della motivazione è la disponibilità a fermarsi a esaminare le cose che nessun altro si è preso la briga di esaminare.
pag. 56

La logica normale si interessa prevalentemente alla "verità" e a "ciò che è". Al pari della percezione, il pensiero laterale si interessa principalmente alle "possibilità", a ciò che potrebbe essere.
pag. 65

Per certi versi, modificare le percezioni e i concetti è la base della creatività che implica nuove idee. Questo non coincide necessariamente con la creatività relativa all'espressione artistica. Molti artisti mi hanno detto che le tecniche del pensiero laterale sono loro utili, ma non per questo accampo pretese che il pensiero laterale sia la base della creatività artistica.
pag. 66

La percezione non ci fa vedere il mondo come esso è realmente, ma come noi lo percepiamo attraverso schemi costruiti nel corso di una particolare sequenza temporale di esperienze.
pag. 70

Per essere creativi è importante rendersi conto della fluidità delle percezioni e della possibilità di avere percezioni multiple, tutte egualmente valide.
pag. 75

Tutte le volte che la routine non è sufficiente. dobbiamo "progettare". La progettazione è la base dell'azione.
pag. 78

Tutta l'analisi di questo modno non può rivelare un concetto che non esiste ancora.
pag. 78

Se comprendete la "logica" della percezione, la differenza tra progettazione e analisi e tutte le altre componenti, sarete molto più motivati e vi impadronirete del pensiero creativo.
pag. 81

Non c'è dubbio che la definizione del problema sia molto importante. Occorre, però, dire che la migliore definizione del problema si può trovare solo dopo che lo si è risolto.
; il che non è di gran giovamento in pratica.
pag. 84

Quanta più fiducia acquisiamo nella nostra capacità creativa, tanto più saremo disposti a porci compiti "apparentemente impossibili".
pag. 85

Un temp bastava essere efficienti e saper risolvere i problemi, ma oggi queste capacità sono solo la base su cui costruire.
pag. 86

La creatività è un potente stimolo, in quanto spinge la gente a interessarsi al proprio lavoro. La creatività fornisce la speranza di avere un'idea valida. La creatività dà a tutti la possibilità di riuscire a realizzare qualcosa. La creatività rende la vita più divertente e interessante.
pag. 88

Se c'è l'impegno prima o poi verranno anche i risultati. Se c'è l'impegno, possiamo integrarlo con specifiche mediante un addestramento formale alle tecniche del pensiero laterale.
La pausa creativa è la più semplice, ma possibilmente anche la più efficace di tutte le tecniche creative.
pag. 103

Anche se la pausa creativa è semplicissima, non significa che sia molto facile da realizzare, in quanto è necessaria una notevole disciplina mentale per interrompere il flusso uniforme dei nostri pensieri con una pausa creativa.
pag. 104

A questo proposito desidero mettere in evidenza che la "pausa creativa" è un processo intenzionale. [...] Ci imponiamo una pausa perchè cìè la possibilità di avere un'idea nuova se soltanto facciamo lo sforzo di imporci una pausa.
pag. 105

La pausa non dovrebbe essere lunga. Nè ci si dovrebbe lambiccare il cervello nello sforzo di generare una nuova idea. E' sufficiente fermarsi a riflettere e lasciare vagare la mente in libertà per un breve lasso di tempo (da 20 a 30 secondi per un individuo e per due minuti nel caso di un gruppo).
pag. 106

Non v'è garanzia alcuna che l'impegno creativo dia luogo a risultati validi. L'investimento in tempo e fatica può non dare frutti immediati.
pag. 112

Ci sono individui che possiedono notevoli capacità creative, ma non sanno dove applicare queste loro capacità.
pag. 113

Eppure la capacità creativa, se non è accompagnata da una specifica focalizzazione, non è uno strumento molto valido. Ho il dubbio che la difficoltà sia dovuta aòl fatto che la maggio parte degli individui "pensanti" sia addestrata a "reagire" ai problemi e alle difficoltà. I problemi si presentano da soli e poi cerchiamo di descriverli e definirli in vari modi. Se, però, non c'è alcun problema o alcuna situazione che richiede una reazione, allora nulla richiama la nostra attenzione.
pag. 113

La sfida creativa è sfida "all'unicità".
pag. 125

Di solito la sfida creativa è espressa con un "perchè" .

Perchè facciamo le cos in questo modo ?
pag. 127

Le aziende in declino sono legate ai loro clienti fedeli e non hanno il coraggio di cambiare per non scontentare la loro clientela fedele e , così, sono avviate ad una rapida fine. L'incapacità di apportare cambiamenti impedisce loro di arrestare il declino e di riprendersi.
pag. 132

Per certi versi si può definire la creatività come la ricerca di alternative, Questo è vero specialmente quando la creatività è indirizzata a migliorare qualcosa che esiste già.
pag. 142

La creatività, però,  non si preoccupa della filosofia ma di produrre alternative valide.
pag. 146

Nelle situazioni che implicano azione o decisione, non possiamo starcene per sempre seduti ad aspettare che piova dal cielo l'alternativa "definitiva". Dobbiamo darci da fare e a un certo punto decidere di agire. Un'idea perfetta non ha alcun valore se arriva troppo tardi.
pag. 147

Una volta che avete elencato tutte le alternative che vi sono venute alla mente, dovete impiegarvi in qualche modo per elencarne altre. Di solito è una combinazione di capacità di ricerca e capacità creativa.
pag. 150

Valutazione.

[...]

Fattibilità. [...]
Vantaggi. [...]
Risorse [...]
Adeguatezza [...]
pag. 162

Una volta noto il concetto, possiamo decidere di cambiarlo se le cose non vanno bene, se c'è minaccia da parte della concorrenza o se abbiamo l'impressione di non trarre il massimo vantaggio da favorevoli condizioni di mercato.
pag. 164

I concetti sono molto simili a nodi stradali. Si ritorna all'incrocio per trovare un'altra strada lungo cui proseguire. Questo è il motivo per cui i coincetti costituiscono eccellenti punti fissi per generare alternative.
pag. 165

Se abbiamo avuto un pensiero creativo vale la pena rifare il percorso inverso per scoprire il conetto che ne sta alla base.
pag. 166

Una volta presa l'abitudine di risalire continuamente a livello di concetti, si può lavorare a livello di idee.
pag. 166

Alle volte un concetto può essere molto simile alla "definizione" di un prodotto o di un servizio.
pag. 167

Il concetto di uno spazzolino da denti può essere così espresso "un manico con un mazzo di setolre a un'estremità su cui si stende il dentifricio"
pag. 168

Dovrebbe esserci un movimento continuo dalle idee ai concetti e viceversa.
Questo tipo di attività intellettuale è caratteristica delle persone creative per natura.
pag. 171

Scopo della creatività è arrivare a idee pratiche, utili e valide.
pag. 182

Nei casi in cui si ha bisogno di nuove idee esiste sempre un focus creativo. Perciò noi prendiamo una parola che non abbia assolutamente alcun rapporto con la situazione in esame e vincoliamo quella a questa.
pag. 209

E' solo quando ci rendiamo conto del modo in cui il cervello funziona da sistema modellatore auto organizzato che questo processo acquista significato.
pag. 209.

Il processo di stimolazione casuale è valido anche se si va a visitare mostre relative a settori diversi da quello in cui si opera normalmente e si parla con persone che lavorano in altri campi, oppure ancora se si leggono riviste che trattano argomenti diversi.

[...]
Anche una parte delle nostre letture dovrebbe essere casuale. Infatti se leggiamo soltanto ciò che sembra importante per noi non facciamo altro che ribadire le nostre idee preesistenti ed escludiamo la possibilità di crearcene di nuove.
[...]
E' importante, però, variare i mezzi di stimolazione casuale, perchè se si usano sempre gli stessi, la mente finisce per ritornare sempre sugli stessi solchi.
pag. 216

Importante ricordare che mettere in discussione non significa attaccare criticamente, ma esaminare a fondo una determinata situazione o procedere alla ricerca di un eventuale metodo migliore.
pag. 253

I creativi hanno la cattiva abitudine di volere idee nuove su tutto tranne che sul compito loro assegnato.
pag. 234

La prima cosa da evitare è la fretta di scartare le idee.
pag. 253

La frase "la stessa che" sembra innocua, mentre in realtà è un potente "ammazzaidee".
[...]
Se un'idea sembra veramente simile a un'altra concentrate il vostro focus sulle differenze, anche se si tratta dell'uno per cento di differenza.
pag. 254

E' sempre utile considerare le nuove idee ipotizzando poco entusiasmo da parte degli sviluppatori. Spesso le persone creative ritengono che gli utilizzatori di una nuova idea ne siano entusiasti come il suo creatore. Questo non capita mai. A parte il creatore, per tutti gli altri una nuova idea è sinonimo di problemi, difficoltà e rischi da affrontare.
pag. 257

Come diceva l'economista Herbert Simone, siamo "solo limitatamente razionali". Di solito siamo meno informati di quanto vorremmo. Non siamo molto bravi a prevedere il futuro. A molti di noi mancano le capacità e la voglia di lanciarsi in calcoli sofisticati per valutare costi e benefici. Invece di insistere per giungere alla migliore decisione possibile, spesso ne prendiamo una che ci sembra semplicemente buona. E in genere lasciamo che le emozioni influenzino il nostro giudizio.
pag. 13


La mia tesi è che andare a caccia di esperti sia un errore, spesso anche piuttosto costoso. Dovremmo smettere di cercarli e chiedere alla folla (della quale, naturalmente , fanno parte anche i geni. Ci sono buone probabilità che conosca la risposta.
pag. 15

La diversità e l'indipendenza sono importanti perchè le decisioni collettive migliori nascono dal disaccordo e dalla disputa, non dal consenso e dal compromesso.
[...]
Potrà sembrare un paradosso , ma perchè un gruppo si dimostri intelligente la cosa migliore è che ognuno dei suoi componenti pensi e agisvca nel modo indipendente possibile.
pag. 19


citazione: economista Maureen O'Hara della Cornell University: " Anche se i mercati funzionano nella pratica, non sappiamo come funzioano in teoria"
pag. 31


le quattro condizioni che favoriscono la saggezza della folla: divesità di opinione (ognuno ha qualche informazione che gli altri non hanno, anche se si tratta semplicemente di una interpretazione stravagante di fatti noti a tutti), indipendenza (le opinioni di una persona non sono condizionate da quelle degli altri), decentramento (specializzazione e capacità di sfruttare capacità specifiche e aggregazione (esiste un meccaniscmo capace di trasformare un giudizio personale in una decisione collettiva)
[...]
pag. 32

[...]
Potremmo quasi dire che siamo stati programmati per essere collettivamente intelligenti.
pag. 34

Nell'autunno del 2003, la Technology Review del MIT aveva lanciato un sito chiamato Innovative Futures, dove le persone potevano scommettere sui futuri sviluppi della tecnologia.
 
[...]
Una strategia aziendale consiste essenzialmente nel raccogliere informazioni da molte fonti diverse, calcolare le probabilità che si verifichino certi esiti e prendere decisioni nonostante il futuro sia incerto: tutti compiti che sembrerebbero perfetti per i prediction market
pag. 43

La diversità è più importante nei piccoli gruppi e nelle organizzazioni informali che non nei gruppi più ampi, come i mercati o gli elettorati, per un semplice motivo: le dimensioni stesse della maggior parte dei mercati, unite al fatto che ciunque aia del denaro può entrarci (non c'è bisognoi di essere accettai o assunti), garantiscono comunque un certo livello di diversità.
pag. 51

[...] la diversità è un valore in sè, e che quindi il semplice fatto di essere diversificato rende un gruppo più abile nel risovere i probemi.
pag. 52

[...] il valore della competenza in molti casi è sopravvalutato.
pag. 53

Tediamo a credere che gli esperti si facciano risconoscere, annunciando la loro presenza e dimostrando la loro competenza attraverso un atteggiamento sicuro e disinvolto. E invece non funziona così. Stranamente, gli esperti hanno la stessa fiducia nelle proprie capacità di ciunque altro, il che significa che, come chiunque altro, ne hanno troppa.
pag. 57

Un altro motivo è sicuramente la nosra convinzione he la vera intelligenza risieda solo negli individui: trovando la persona giusta (il consulente o l'amministratore delegato giusto) avremmo risolto tutto.[...]
pag. 57

Le discussioni dove prevale il pensiero di gruppo non aprono la mente delle persone, la chiudono.
pag. 59

La domanda che dobbiao porci a proposito della saggezza collettiva. a questo punto, è: le persone possono prendere decisioni collettive intelligenti anche quando sono in contatto costante ma irregolare fra loro ?
pag. 64

E l'idea prevalente sembra essere che, nell'incertezza, la cosa migliore da fare sia imitare gli altri.
[...]

In queste condizioni, uniformarsi agli altri e rischiare il minimo indispensabile (invece di introdurre una novità e rischiare troppo) è sensato non solo dal punto di vista emotivo, ma anche da quello professionale. Questo fenomeno a volte viene chiamato "herding", o comportamento del gregge.
pag. 65

Chi segue il gregge pensa semplicemente di voler fare la cosa giusta, e forse a volte è così. Ma nella maggior parte dei casi ha paura di rischiare.
pag. 67

Uno dei segreti per ottenere delle buone decisioni di gruppo è proprio quelo di incoraggiare le persone a dare meno peso a quello che dicono gli altri.
pag. 81

[...] trovare il modo di sfruttare la conoscenza tacita degli individui è uno dei compiti principali di un gruppo o di un'organizzazione.
pag. 86

Come sappiamo, però, un piccolo gruppo di persone, per quanto intelligenti, non sarà mai più intelligente di un gruppo numeroso.
pag. 93

Non c'è nessuna garanzia che il gruppo trovi una soluzione intelligente. La cosa sorprendente, però, è che spesso ci riesce.
pag. 101

descrizione dell'esperimento del sociologo Thomas C. Schelling del 1958
pag. 105

Guardare uno stormo di uccelli che si muove in cielo aiuta a capire cosa intendeva l'economista Friedich Hayek quando parlava di "ordine spontaneo". E' una spontanietà biologicamente programmata: gli uccelli non decidono di seguire le regole, lo fanno e basta. Ma è pue sempre spontaneità. Non c'è nessun piano. Lo stormo si muove: tutto qui.
pag.116

In fondo cosìè il libero mercato ? E' un meccanismo studiato per risolvere un problema di coordinamento, forse quello più importante: far arrivare ler risorse nel posto giusto al prezzo giusto.
pag. 117

descrive "Perchè collaborare"
pag. 130

[...] "Il fondamento della collaborazione non è affatto la fiducia, ma la durata del rapporto"
pag. 130

A tenerci in riga è la prospettiva di un'interazione continuta. Perchè la collaborazione abbia successo, sostiene Axelrod, è necessario che all'inizio le persone siano disponibili, ossia pronte a collaborare; ma devono anche essere disposte a punire un comportamento non collaborativo appena si manifesta. L'ideale, insomma, è essere "disponibili, comprensivi e pronti alla rappresaglia"
pag. 131

Forse una buona società dipende più da come ci comportiamo con gli estranei che da come trattiamo le persone che conosciamo.
pag. 131

[...] E man mano che la prosperità dei quaccheri aumentava, la gente cominciò a collegarla alla loro fama di persone serie e affidabili. L'onestà, in fin dei conti, pagava.
pag. 133

[...] i sociologi, chiamano "rapporti forti". la famiglia, il clan o il vicinato.
pag. 136

[...] , i rapporti forti spesso sono nemici della crescita economica, perchè incoraggiano lomogeinità e gli scambi personalizzati a scapito del libero mercato.
pag. 137

E se la fiducia è il prodotto sociale più apprezzabile delle interazioni di mercato, la corruzione è il più dannoso.
pag. 139

descrive "Perchè gli scienziati collaborano ?"
pag. 174

La competizione, inoltre, consente indirettamente di controllare gli errori perchè, come sostiene il filosofo David Hull, uno dei modi per farsi un nome è trovare gli errori nel lavoro degli altri.
pag. 178


Nel 1665 la Royal Society - una delle prime istituziono fondate per promuovere lo sviluppo della conoscienza scientifica, e sicuramente la più importante - pubblicò il primo numero delle sue Philosophical Transaction. Fu un momento fondamentale nella storia della scienza, perchè la rivista difendeva strenuamente l'idea che tutte le nuove scoperte dovessere essere divulgate nel modo più libero e ampio possibile.
[...] la segretezza è nemica del progresso.
pag 179

Il sistema  dei brevetti pone senza dubbio dei limiti a quello che gli altri possono fare con un'invenzione; eppure , richiedendo al suo autore di renderne pubblici i dettagli per ottenere il brevetto, contribuisce comunque ad alimentare la lìbera circolazione delle informazioni.
pag. 180

Diversi studi scientifici hanno dimostrato che gran parte degli articoli scientifici non viene letta quasi da nessuno, mentre un numero ridotto di articoli viene letto da molti.
pag.183

Un'idea non deve trionfare per qualcuno la sostiene (o non la sostiene), ma grazie al suo valore intrinseco, perchè sembra spiegare i dati reali meglio di altre. Forse è solo un'illusione. Ma è un'illusione preziosa.
pag. 184

Potremmo dire che un piccolo gruppo funziona bene se ha trovato il suo ritmo intelletuale.
pag. 188


Il pericolo maggiore che corrono i piccoli gruppi è quello di attribuire troppa importanza al consenso rispetto al dissenso.
pag. 191

La loquacità potrà sembrare un aspetto poco rilevante, ma in relatà influisce molto sul tipo di decisioni che può prendere un piccolo gruppo. Se all'interno di un gruppo una persona parla molto, gli altri tendono automaticamente a considerarla autorevole.
[...]
Ma la verità è he non esiste nessuna correlazione diretta tra loquacità e competenza.[...]
pag. 199

Anche se la polarizzazione rappresenta un pericolo serio e relae, resta il fatto che di solito i piccoli gruppi prendono decisioni e trovano soluzioni migliori della maggior parte dei loro componenti. Non solo: spesso superano anche i loro membri migliori.
pag. 199

descrive come funziona l'azienda ZARA
pag. 202

Le società che si sanno coordinare prosperano, le altre fanno fatica a tirare avanti.
pag. 205

descrive "Perchè l'esternalizzazione totale non conviene"
pag. 206

In genere, quindi, le aziende fanno le cose da sole quando è più economico e più facile che affidarle agli altri, o quando un progetto è così importante che non vale la pena di rischiare.
pag. 207

Dato che nei piccoli gruppi e molto facile controllarsi a vicenda, è meno probabile che qualcuno batta la fiacca o faccia di testa sua. E poichè la ricompensa del gruppo è immediata e direttamente collegata all'impegno di ognuno, i componenti sono fortemente incentivati dare il loro contributo.
[...]
E dato che il guadagno dipende interamente dal loro impegno, c'è poco spazio per l'errore. L'errore di una sola persona può determinare la rovina di tutto il gruppo.
pag. 209

Il consenso è un ostacolo se si vuole sfruttare la saggezza della folla, e la ricerca di un accordo a tutti i costi favorisce soluzioni mediocri, che invece di entusiasmare tutti si limitano a non offendere nessuno.
pag. 212

E' questo il vero problema del sistema decisionale verticistico: crea in chi prende le decisioni l'illusione di essere pereetto e spinge tutti gli altri a far finta di essere d'accordo.
pag. 216

Un aspetto essenziale del funzionamento dei mercati è che incoraggiano le persone a individuare e diffondere dati utili. Ed è proprio quello che dovrebbero fare le società: spingere i loro dipendenti a scoprire informazioni da soli e sfruttarle.
pag. 218

[...] "la partecipazione dei dipendenti da sola non basta. I vantaggi tangibili della proprietà o di una qualche forma di condivisione degli utili devono essere accompagnati da un metodo di lavoro che conceda ai lavoratori un maggiore potere decisionale"
pag. 219

E il dato più importante è che, in molti casi, le conoscenze necessarie per affrontare un problema sono nella testa dei dipendenti che se ne occupano più che in quella dei loro capi. E sono loro che dovrebbero essere autorizzati a risolverlo.
pag. 222

I dipendenti dovrebbero avere la chiara consapevolezza di lavorare per l'azoenda, non per la loro divisione (ndr : nel senso di linea di business)
pag. 223

[...] l'irrazionalità individuale può portare a una razionalità collettiva.
pag. 239

Il concetto di saggezza della folla non implica che un gruppo darà sempre la risposta giusta, ma che in media darà una risposta migliore di quella che potrebbe dare un singolo individuo.
pag. 243

Durante una vera bolla (dei merati: ndr) non esiste più alcun nesso tra prezzo e valore. I prezzi aumentano perchè la gente si aspeta che continuino a salire. O almeno è così fino a quando i prezzi non si fermano. A quel punto scatta il si salvi chi può.
pag. 252

[...] nell'economia reale, cioè in una economia in cui si comprano e vendono prodotti concreti come telivisori e mele, le bolle non esistono. Il pezzo dei televisori non raddoppia da un giorno all'altro per poi crollare qualche mese dopo.
pag. 253

Le bolle sono insidiose perchè più durano e meno sembrano bolle.
pag. 258

E' facile etichettare le bolle come attacchi di isteria collettiva. In realtà sono qualcosa di più complicato.
pag. 258

Le aspettative degli altri influiscono sempre sulle nostre. E quando gli investitori cominciano a imitarsi a vicenda, il gruppo nel suo complesso diventa meno saggio.
pag. 259

Forse le decisioni che prendono le democrazie non dimostrano la saggezza della folla. La decisione di prenderle democraticamente, invece, sì.
pag. 279

Il crescente interesse per la saggezza collettiva è frutto di una serie di fattori, ma penso che per molti aspetti sia direttamente collegato al ruolo sempre più importante di Internet.
pag. 283